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PDM项目风险评估和规避方案

PDM(产品数据管理系统)，是近年不断发展成熟的一个信息化软件，是对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。它所涉及到的与产品相关的信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD档案等;它所涉及到的过程是与产品相关的所有过程。可以说PDM涉及到产品的整个生命过程的所有信息。尽管它所涉及到的信息范围很广，内容也随着管理对象的不同而变化，但随着企业管理模式的变化，新技术不断涌现，PDM的范围也在不断延拓。由于它能有效降低工程设计成本，减少产品设计到投产的时间，提高产品质量，增加产品作业生产率，提高设备利用率，降低人工成本等，受到了很多企业的好评。

业内的信息化专家曾断言，PDM是制造业信息化的必由之路。也正基于此，近年来，国内的PDM软件商越来越多，国外的很多软件商也逐步进人中国市场。据了解，目前国内有20%的企业正在运用PDM软件，有30%的企业计划应用PDM软件，但真正应用比较成功的却少之又少，10%都不到。为了让企业在项目选型、实施和应用中少走弯路，少犯错误，笔者根据自己直接参与过企业PDM实施的经验，对PDM项目进行如下风险分析及规避方案，希望能够对想实施PDM的企业提供帮助，促进PDM信息化软件在企业成功应用。

风险评估

我们把PDM项目划为三个阶段:即项目选型、项目实施和项目应用阶段。项目风险也主要体现在这几个阶段工作中，做好这三个阶段的风险评估工作至关重要。

1、项目选型阶段:这是项目的发起阶段。选择一款适合企业发展的软件是项目的成功实施的前提。风险主要来自于企业对自身的信息化技术现状是否有充分认识，以及如何多方面考察软件企业，获取正确的信息，从而选择出最适合企业的软件。主要从以下几个方面来评估风险:

a、企业一把手不了解PDM，对项目漠不关心;

b、项目目标不明确，将PDM软件想象得太完美，期望解决企业所有问题;

c、对自身的实际需求不了解;

d、软件功能的实现方式是否能与企业所处行业、技术管理方式和发展要求匹配;

e、软件功能及老款冲击实验机最容易出现的故障以下：性能;

f、软件企业实力及软件所处生命阶段;

g、软件商对项目重视程度。

2、项目实施阶段:风险主要来自项目团队对整个项目实施的管理和监督。

a、科学的实施管理方法;

b、典型业务流程及管理模式的确一r址;

c、阶段性的总结;

d、业务部门的密切配合程度;都需要她处理

e、软件服务商的培训效果;

f、出现问题的快速反应;

g、新需求的出现。

3、项目应用阶段:风险主要来自企业业务应用部门。

a、业务流程的稳定性;

b、业务部门领导重视程度，监督执行的力度;

c、基础数据准备完善与否;

d、管理的标准化模型设计、流程的规范化;

e、系统管理员的能力;

f、新老业务的接口问题;

g、软件商的支持力度。

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规避方案

风险的规避方案要做到有的放矢，根据上面的风险评估，项目团队成员要制定出有针对性的规避措施，并严格地相互监督执行。

1、选型阶段的风险规避

a、PDM是以产品为中心，通过计算机络和数据库技术，把企业生产过程中所有与产品相关的信息和过程集成起来，统一管理，使产品数据在其生命周期内保持一致、最新和安全，为工程技术人员提供一个协同工作的环境，从而缩短产品研发周期、降低成本、提高质量，为企业赢得竞争优势。关于PDM概念或理念的灌输，软件服务商应该培训到位，特别是与高层项目领导及时沟通交流，使企业管理层认识到实施PDM的重要性，绝不能是看到别人上，自己也要上，对项目过程也时刻关注，这样在实施和应用过程中，涉及到其他部门配合时，有领导的支持与协调，更有利于工作的开展。

b、说到底PDM就是将企业的管理方式或流程固化在软件当中，并且规范、统一企业数据源头，实现技术管理规范和数据管理准确唯一。很多企业自身存在的管理方面的问题，并不能一味指望依靠PDM解决，应该首先确定借助PDM实现基础数据的规范性，然后才能逐步实现其他方面的规范。

c、要上PDM项目，首先必须调查了解公司当前技术管理现状和可改善目标，在选型前与可能涉及到的所有业务部门深人交流，做到对公司的项目需求和目标心中有数，这是项目成功与否的衡量标准。

d、根据企业自身所处行业特点，了解软件的架构是否与企业的管理能力匹配，甚至要考虑到两三年后企业管理方面的变化，软件是否适应。重点考察关注软件商PDM产品的成熟用户是否有与自己相同或相近的行业，了解应用情况。

e、要切实客观的从多方位、多角度考察软件产品的功能、总体性能(如安全性、稳定性和集成能力)。用户考察时必须重点考察此方面的内容。

f、调查中要详细了解软件商的各款软件版本及生命周期，确认自己选择的是生命力比较长的，用户较多的，相对成熟的软件版本。另外软件服务商的能力(包括实施能力、产品市场占有情况和行业经验以及软件供应商的发展前景)至关重要。

g、软件商对项目的重视程度可以从平常的接触中了解，例如对于企业所提需求、解决方案、以及对所承诺完成时间是否重视。

小结:企业方应由信息化人员、技术人员组成选型小组，首先筛选出六家软件商，数量太多选型周期会拖得太长，这样的数量比较适宜。将企业的需求提供给他们，要求他们对企业进行调研后提交解决方案。在调研过程中可以了解到软件商对项目的重视程度以及操作的规范性，结合解决方案可以淘汰掉一到两家，另外四家要求在规定时间内进行解决方案答疑，针对答疑，可以根据重视程度以及答疑的准确性和逻辑性等，淘汰一家。剩余几家进行11、变形速率调理误差：设定值A的±1%成熟用户考察，重点考察软件的实际使用情况，与用户的信息化人员、使用人员进行交流，尽可能了解到真实的情况，并对当时实施的软件方的项目经理的能力进行侧面了解。考察完成后，最后确定两家进行终极PK。

如果可以试用是最理想的，可以在试用中了解到最真实的情况，可以最终确定适合自己的软件。如果不同意试用，就直接进行价格比对，商务洽谈后确定。建议选型周期在2个月左右时间比较适宜，在项目合同中必须指定其专业的实施人员作为实施时的项目经理。

正泰电工在PDM软件的选择上就是按以上步骤操作的，经过多方考察，全面了解，层层筛选，最终确定了选择艾克斯特科技有限公司开发的XTPDM系统。实践证明，选择一家技术成熟、服务到位的软件提供商对于日后项目的实施和应用事半功倍。

2、项目实施阶段的风险规避

a、选型确定后，进人实施阶段，首先企业方和软件方都要成立项目小组，按照PDM软件的规律进行科学的安排;

b、制订出实施的规范流程，对重点环节必须进行重点部署;

c、将项目按阶段划分，每个阶段都要进行总结，找出存在的问题，并进行解决，不要将问题带人下一阶段，影响后续的进程;

d、项目小组必须有各业务部门的负责人参加，这样遇到涉及到各业务部门的问题时才能及时提出和解决，工作质量也会有保证;

e、在实施过程中，软件商的培训是贯穿始终的，培训的效果也会直接影响最终实施的效果。要求软件商的培训课件必须简单易懂，应用方面的培训课件最好做成录像式，而且必须针对管理层、系统管理员、应用人员分别进行培训，对应用人员的培训，必须由点及面，先小范围的培训，然后大范围推广。这样的培训效果更好;

f、在实施过程中，肯定会出现一些当初想不到的问题，如评审流程的变更、模板的定制等过程中都可能出现不匹配的问题，甚至软件不支持的情况，这时要要求软件方迅速做出反应，找出问题的原因所在，及时做出答复;只、实施时，企业方会有些新的需求产生，软件方应充分尊重企业方提出的新需求，本着合作的态度进行解决，如果不涉及到软件程序的大变更，应该主动实现企业的新需求，(这条应该在选型确定签订合同时明确提出)这对软件商PDM软件的发展也是有好处的。

小结:实施阶段是需要双方项目小组协同作业的，切忌项目小组单独作战，这样不利于信息的传递。为保证项目实施的顺利进行，向着正确的目标前进，项目组成员应严格按照各自的职责完成工作。供方实施顾问是起“医生、教练、老师”的作用;企业作为实施主体，要做到组织健全、人力资源要到位，项目经理不仅具有组织能力，更要敢于负责，把好方向;业务专家、关健用户、系统管理员配备合理，要落实。同时项日组成员要尽量全职参与，并做到能够承担、敢于承担、愿意承担。

3、应用阶段的风险规避

a、在实施阶段确定的业务流程必须稳定，切忌流程的经常变更，影响应用人员的积极性;

b、实施阶段只是业务部门的局部参与，而应用阶段是所有相关业务部门的大范围的推广，参与人员多，抵触的情绪也可能随之增加，这就要求业务部门领导加强重视，加大监督执行力度;

c、应用阶段是将实施阶段的工作进行推广，对公司所有涉及到的基础数据要求统一、规范、标准，如果基础数据的规范性差，势必影响应用进度;

d、应用阶段初期的工作量更大，尤其是基础数据整理，整理流程必须规范化，项目应用才能有效推进;

e、大面积的应用，反映出来的问题也会相应增加，此时软件商并没有更多的义务解决我们日常发生的小问题，而且如果都指望软件商解决，工作的时效性将大打折扣，这就要求企业的系统管理员有足够的能力解决应用过程中发生的问题，并做好与软件商的充分沟通;

f、完成了实施阶段后，软件商的工作基本告一段落，但企业会不家电电机断有新的问题反馈过来，包括一些二次开发的需求，尤其是企业在发展中，管理方式和模式会不断变化，对软件会有新的需求，这时要要求软件商还能够一如既往的提供相关的支持，只有这样软件才能健康的运行;(这些要求可以写进合同里，一般成熟的软件商都会配合)

小结:应用阶段是检验软件是否成熟，是否真正适合企业的一个阶段。就好像一个新的产品在经过了试装、小批量生产后，进入了大批量生产阶段，有些小批量生产中可能发现不了的问题，都会集中在大批量生产阶段反映出来。PDM软件也一样，所以一方面要求前期实施阶段的工作做的很扎实，一方面也要求企业方做好相应的准备，而且应用阶段出现的大部分问题要靠自身去解决，所以企业方必须选择有足够能力的系统管理员，并保持其工作的稳定性。

总结:PDM项目从选型到实施，再到最后的应用，每个过程中都有很多关键点，除了做好上述提到的几个方面以外，最后还有几点感受与大家分享:

1、项目选型目标应该是:只买对的，不买贵的。

2、项目实施推广应用策略应该是:目标明确，树立榜样，逐个突破，最终全面运用。

3、企业方不仅要重视自身专业人才的培养，更重要是找到技术力量雄厚、经验丰富能与企业一同发展的合作伙伴。软件服务商的重视程度不应只是在于这次项目的投人产出效益，更要重视长期的服务支持和合作意向。

4、一个PDM项目的实施，从项目启动到系统正式投人运行一般需要六个月以上时间，企业方必须做好充分的准备，不要有急功近利的思想。

5、建议要求软件商针对系统管理员和每一个关键用户一对一、手把手地培训，并在实战中运用，做到随叫随到，有问必答，切实做到知识转移，提升团队专业能力，然后培训再以点代面的在全公司展开。这样能够保证软件服务商的达到最好的培训效果。

6、典型数据编码、数据模块、业务流程及管理模式的确立要遵照相关企业标准制定，跨部门的流程确定要招集领导协调会议解决。

7、在项目的试运行初期最需要企业一把手的魄力和决心。PDM系统成功的关键在于应用!就软件而言，“三分软件，七分实施”，对整个项目来讲，“三分实施，七分应用”。到了项目上线应用阶段，特别是应用初期，在观念的转换、机制的变革、工作方式的改进、习惯的更新等方面，势必会在与现有管理模式的痛苦磨合中充分暴露出来，这是项目实施的攻坚阶段，是最考验高层管理者魄力、意志和决心的时候。榜样的力量是无穷的力量，领导要以身作则，带头使用，并车身贴膜且制定相应的监督检查制度。

8、基础数据准备完善与否，取决于项目团队在业务部门准备数据之前的编码规则定义、CAD运行标准定义、定制数据库、类定义及各属性卡片定义;管理的标准化、流程的规范化取决于项目团队流程的规划、定制、系统授权规划、用户定义、系统配置、客户化程序开发是否制定完成并发布。在此步骤之后，要制定相应的奖罚制度，与个人绩效挂钩。

9、为了项目按时保质保量的完成，实施过程中的功能需求和项目上线后的新功能需求应区别开来。实施过程中的功能需求(就是项目前期在调研阶段产生的需求)应该不折不扣的在项目期内完成，并在项目合同中约定违约;项目上线后产生的新功能需求可以另外合同约定。

10、企业的最大风险是在付款后项目不能有效的实施，或系统上线后不能稳定的运行。建议根据项目阶段、工作进度适当多划几个付款期，同时提高尾款的比例，以约束软件服务商。以上所述是笔者根据自己的经验提出来的一些风险分析和规避措施，由于每个企业的规模、管理模式、所属行业性质等的不同，在具体操作过程中，肯定会出现各种不同的问题，但我们只要充分重视上述问题，并根据自身情况作好相应的准备，一定可以选择到适合自己企业的PDM产品，并能切实体验到PDM软件给企业带来的重大变革。(end)

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